粮食局干部职工容易腐败，与粮食局原有管理体制落后有密切关系。譬如，一个职工参加工作后，被分配到某粮站，一般情况下，想要调动是极为困难的。

而且要调动也是个别的，也是由边远区乡向条件好的区乡调动，条件好的区乡想办法向城边或城里单位调动，企业单位想办法调进局机关。

绝大多数人，与政府管理农民一样，都被“固定”在他刚刚参加岗位的地方，直到终老也不挪动一步。

这种管理方式，看起来单位很稳定，其实却少活力，人员没有进出，十年时间都是老面孔，除非有人退休，否则根本没人补充进来，就那么十几个人、七八个人负责那一摊子事儿，人生又没其他前途，他们不弄出点事儿才怪。

哪怕就是粮站站长，也不过是“作业组长”级别的职务，说是官吧，无任何级别，连县城里小科员地位都赶不上；说不是官吧，手下又有几号十几号人，一年经手的粮食再少也有数百万斤。

粮站站长这种职位，典型的“官小事权大”。再加上在分配制度上相对僵化，对在区乡的人又没有补助，更是长久面对那些柜台、仓库，时间久了不出事儿才怪。

粮站及粮油店这一块，主要是理顺体制、机制，盘活“人才资源”，向制度和管理向效益，不说要挣多少钱回来，只要能不断减少亏损，就等于是赚了钱。

安岭最关注的，还是企业这一块儿。

因为粮食系统的企业，从梦境后期的情况看，大多都在市场经济的大潮中垮掉了，不少的县粮食局，动作比较快的，在县城里保留了一座“粮贸大厦”，算是粮食局的优质资产，其余的就逐渐报废了。

但是，这并不等于说这些资产该报废，这些企业都该垮掉。

诚然，市场经济企业竞争优胜劣汰势所必然，但至少也是该去竞争过，去海里畅游过吧？可是很多企业直接被市场的大海给淹死了。

比较华国与美国的企业现状，我们不太好估计谁的企业死得多谁的企业死得少，但我们却能看到，美国那些活着的企业，无不是经历残酷的市场竞争而留下的真正的优胜者；而华国存留下来的企业，梦境后期当然也有从市场中特别是从新兴市场中成长起来的企业，但大多数国有企业，不过是数十年都在吃着政策的“红利”罢了。

安岭也不知道能否救活粮食局的这些企业，但是，此时时间还早，市场的残酷性还没有到来，如果叙县粮食局的几大企业，能够抓住机会，也未必没有突围的可能性。

粮食局下属企业的治理，比粮站与粮店的治理要复杂得多。粮站粮店的治理，因政策要求和服务布点等要求，甲店与乙店具有一致性，也即他们可以有共同的模式。

但几大企业的治理，却不能采用统一的模式或方法。而且，这些企业存在的问题虽有共性，譬如效益不高。但这个共性却是有不同的个别原因造成的，要治理这些企业，只能“对症下药”。

第一个治理的企业就是局运输队。

这个企业，属于代仲杰时代的重灾区，代仲杰出事后，原有的驾驶员也人心惶惶，担心安岭要对他们“秋后算账”，事实上运输队里也确实有一些人，曾经跟代仲杰走得很近，甚至还获得了一些好处。

所以这个企业治理，首要的是收拾人心。后世有句话，人心散了队伍不好带了，这确实讲出了团队管理的精髓。

人心散了队伍不好带了，症结不过于人们对管理者失望了。过去代仲杰时代，运输队的驾驶员、后勤服务人员，有如面团一样，想被代仲杰怎么捏就怎么捏，听话的有点甜头，不听话的连车都摸不上。而驾驶员摸不上车，等于是什么也没有。

安岭根据后世的一些经验，在运输队做了几项此时政策框架下不算违规的改革：

第一，实行吨公里油耗包干制度，超过数量油费自付；

第二，实行吨公里车辆日常维护费用包干制度，低于包干费用的节约部分，45%归驾驶员或车组自己支配；